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En la primera fase el arquitecto propone separar el soporte del infill y los clientes
decían “Es una bonita idea, pero es muy caro y complicado. Pero… Probémoslo
de todas formas”. Y cuando llegaron a hacerlo no realizaron un seguimiento. En la
segunda fase el cliente se dio cuenta de que hacer esto podría ser comercialmente
beneficioso. El primer ejemplo que conozco fue el concurso llamado Arabianranta, en
Helsinki. Fue convocado por la administración municipal y se pedía una propuesta de
Open Building. Lo ganó el arquitecto Esko Kahri. Comprendió que no era solo una
cuestión de diseño, sino que también de gestión de datos. Presentó su propuesta junto
a una compañía de procesado de información en la construcción llamado Tocoman.
Estructuraron el proceso completo, ayudando a los futuros compradores a diseñar su
vivienda informándoles en tiempo real que costo tendría cada decisión de diseño, y
cuando el diseño de una unidad se acababa informaban al constructor que se debía
instalar y en qué orden.

Para la ejecución de la propuesta ganadora Sato Development Company estuvo
dispuesto a invertir en los dos edificios de apartamentos. Creo que no esperaban
hacer dinero a partir del experimento, pero quería ser buenos amigos del municipio de
Helsinki. Sin embargo, al final del proceso () todas las casas se habían vendido en el
tiempo, dentro del presupuesto acordado y Sato había obtenido un beneficio. Después
de esto, ofrecieron a Kahri un contrato para hacer lo mismo cada año. Esta fue la
primera vez que un desarrollador solicitó Open Buildings por razones comerciales.
[11]
Otra muy importante iniciativa proveniente de un cliente muy fue construcción de
un hospital de cuidados intensivos, en Berna, Suiza. El Cantón (provincia) de Berna
tiene su propia autoridad para la edificación, para el cual actúa como cliente para los
edificios públicos. Al director de esta organización, Georgio Marchi, un arquitecto
de profesión, se le encargó el proyecto de un gran hospital de cuidados intensivos.
Sabía que el hospital tardaría al menos 7 años desde su diseño hasta su construcción
y cualquier programa quedaría obsoleto 2 o 3 años después, y después los médicos
se quejarían de que el edificio nuevo estaba obsoleto desde el principio. Decidió
distinguir tres subsistemas con duraciones diferentes. El sistema primario tendría que
durar 50 años o más. El sistema secundario, el acondicionamiento, no debería de
usarse más de 10 a 20 años. Los equipamientos técnicos que los hospitales necesitas
se renuevan cada cinco años. En primer lugar, Macchi convocó un concurso para
el sistema primario sin especificar el programa. Solo cuando el concurso se falló,
y la construcción del sistema primario comenzó, hubo un segundo concurso para el
acondicionamiento. Macchi tuvo muchos problemas para convencer a todo el mundo
de que este camino era correcto, pero, finalmente, reorganizó toda su oficina para que
este “enfoque de tres sistemas” fuera la manera estándar de trabajar. Realizaron al
menos unos 12 proyectos de esa manera. [12]
El tercer proyecto es Next 21 en Osaka, Japón. El cliente, Osaka Gas Co, es conocido
por su división de investigación. Le solicitaron al Prof. Utida que diseñara la
solución de vivienda para el futuro. Se decidió hacer un proyecto Open Building con
muchos aspectos innovadores, entre los cuales se encontraban un nuevo sistema de
suministro de energía y gestión de residuos, así como un sistema de fachada que
podría ser cambiado y adaptado para el relleno interior. Otra innovación importante

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